刘强东曾直言：“过剩的管理人员会没事找事，为了体现自己的价值制造工作，最终给企业带来灾难性的后果。”这句一针见血的判断，不仅适用于物流行业，更精准戳中了当下数码家电行业的深层内耗死穴。

作为充分竞争的红海市场，数码家电行业的核心竞争力，不是复杂的管理层级和庞大的管理团队，而是极致的产品力、高效的供应链、快速的市场响应能力和扎实的用户体验。但如今，不少头部品牌和老牌企业，都陷入了“规模越做越大，层级越叠越多，效率越来越低”的怪圈。一个事业部总经理下面管着多个总监，一个总监管着多个经理，最终落地执行的只有寥寥几个基层员工，这种“官多兵少”的畸形架构，恰恰给了过剩管理人员“没事找事”的土壤，最终从内部掏空了企业的生存根基。

过剩的管理层对数码家电企业的第一重伤害，是用脱离用户的无效管理，扼杀了产品创新的生命力。数码家电行业的立身之本是产品，一款爆品的核心，是精准击中用户的真实需求。但层层叠叠的管理架构，让决策彻底远离了一线用户和研发团队。

不少家电企业的新品研发，要经过产品专员、部门经理、品类总监、事业部总经理、总部产品委员会等五六层审批，一线研发团队基于用户调研提出的刚需设计，在层层审核中要么被改得面目全非，要么直接被毙。更致命的是，过剩的管理人员为了体现自身价值，会不断给研发“加戏”：每个层级都要强行植入自己的想法，给刚需家电硬塞花里胡哨却毫无用处的大屏、联网功能，为了“创新”而创新；不断新增评审、复盘、汇报环节，把原本6个月的研发周期拖到1年以上，等产品终于上市，市场风口早已过去。最终，大量研发经费砸进了管理层的“面子工程”项目，上市后无人问津，反而错过了抢占市场的最佳窗口。

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第二重伤害，是层层加码的管理内耗，彻底拖垮了渠道与终端的战斗力。数码家电的销量命脉，在线下门店、经销商体系和线上运营终端。但冗余的管理层级，把原本简单的销售动作变得无比复杂。

很多老牌家电企业，搭建了“总部-大区-省区-城市-门店”五级管理架构，一个门店的618、双11促销方案，要逐层上报审批，等走完所有流程，大促已经过半，最佳的引流时机彻底错过。更普遍的问题是，过剩的渠道管理人员为了刷存在感，不断创造新的KPI、报表和会议：原本应该专心接待用户、讲解产品的门店导购，每天要花3-4个小时填写十几份台账、开早会晚会周会，还要应付总部、大区、省区的轮番巡店和检查，根本没有精力服务用户。同时，层层管理环节的截留与加码，让总部给终端的促销资源、补贴到门店时所剩无几，反而给经销商和门店压下了大量滞销机型的库存，最终导致经销商跑路、门店倒闭，深耕多年的渠道体系彻底崩盘。

第三重伤害，是脱离一线的拍脑袋决策，给供应链带来了不可逆的成本灾难。数码家电行业的利润，早已被白热化的竞争压到了极致，供应链的成本控制和周转效率，直接决定了企业的生死。但远离工厂和市场的冗余管理层，很容易做出脱离实际的决策，给企业带来巨额亏损。

不少家电企业的供应链管理人员，为了做出亮眼的业绩报表，不看终端真实的销售数据，盲目给工厂下生产大单、高价囤积面板、芯片等核心元器件，结果市场风向突变，产品销量不及预期，导致数十亿的库存积压，最终只能降价清仓，直接亏掉全年利润。还有的管理人员为了体现“精细化管理”，给采购、生产环节新增了数十项审批流程，一个核心元器件的采购，原本一周就能完成，现在要走一个月的流程，错过了最佳采购窗口期，元器件价格上涨，直接推高了整机成本。更有甚者，盲目上马几千万的数字化转型、智慧工厂项目，完全不贴合一线生产的实际场景，最终沦为应付汇报的摆设，钱花了出去，效率却没有任何提升。

也正因如此，2025年以来，美的、海尔、格力等头部家电品牌，纷纷掀起了组织扁平化改革，核心就是砍掉冗余的管理层级，把决策权下放到一线。美的通过“小集团、大事业部”改革，将研发决策链路从6级压缩至3级，新品上市周期缩短了40%；海尔的“人单合一”模式，让一线创客团队直接对接用户需求，彻底打破了层层汇报的管理壁垒；小米、石头科技等新锐品牌，更是始终保持扁平化架构，用极少的管理层级，实现了研发、市场、供应链的快速响应，在红海中杀出了市场。

说到底，数码家电行业的本质，是用过硬的产品和服务满足用户的真实需求。管理层的价值，从来不是创造复杂的流程和虚无的存在感，而是赋能一线、简化链路、为业务托底。过剩的管理层，只会带来无尽的内耗与灾难。

对于数码家电企业而言，告别规模扩张的野蛮生长，转向高质量发展的第一步，就是砍掉冗余的管理层，让决策回归一线，让产品回归用户。只有这样，才能在白热化的红海竞争中，守住自己的核心竞争力。

发布于：湖南省